Jeżeli nasze działania dają efekty niezadowalające, niezgodne z oczekiwaniami, warto przyjrzeć się zastosowanej metodzie. Zamiast skupiać się tylko na wynikłym z tego problemie, można po prostu pójść inną drogą. Ale, czy jesteśmy skłonni do rezygnacji z nawykowego postrzegania rzeczywistości, a w rezultacie również rutynowych, sprawdzonych, choć nie zawsze skutecznych sposobów pracy?
Albertowi Einsteinowi przypisuje się dość znane już dziś słowa, że nie można rozwiązać problemu sposobem myślenia, który doprowadził do jego powstania. Wysnuty przez Einsteina wniosek wydaje się trafny. W zasadzie należałoby go, w sytuacji kryzysowej, każdorazowo przekuwać na poszukiwanie nowego rozwiązania.
Zmiana
W sytuacji większych lub mniejszych wyzwań, jakie stawia życie, wiele osób zmaga się z dylematem, co wybrać, stabilizację czy zmianę, poczucie bezpieczeństwa, czy dążenie do wzrostu satysfakcji. Może i byśmy byli skłonni wybrać zmianę, coś nowego, ale to zmusza przecież do wyjścia ze strefy komfortu, a więc rezygnacji z przewidywalności na rzecz niepewności. Jest taka anegdota o spotkaniu z właścicielem psa, który siedzi i płacze. Rozmówca pyta właściciela: czemu twój pies płacze? – Bo siedzi na pinesce – odpowiada właściciel.
– To czemu z niej nie zejdzie?
– Widocznie, aż tak bardzo go nie boli.
Z prowadzonych badań psychologicznych wynika, że utrata czegoś, może motywować bardziej niż przyszłe korzyści. Ma to swoje odzwierciedlenie w znanym przysłowiu – lepszy wróbel w garści, niż gołąb na dachu. Znajduje także potwierdzenie w pracach amerykańskiego eksperta od wywierania wpływu na ludzi Roberta Cialdiniego, który pisze o regule niedostępności. Jeżeli istnieje ryzyko, że coś się kończy, coś stracimy, wzrasta wartość tego w naszych oczach. Prawdopodobnie dlatego, że mimo odczuwanego niezadowolenia, tak trudno jest wstać z naszej prywatnej pineski. Może i boli, ale to już znamy, zaadoptowaliśmy się i mamy poczucie kontroli sytuacji.
Czy wspomniany dylemat: „stare – nowe” nie jest jednak czasem tylko pozorny? Przecież doświadczenie życiowe uczy, iż zmiana towarzyszy nam jako nieodłączny element natury świata. Zmienność pór roku, cykliczność koniunktury gospodarczej, etapy biologicznego rozwoju człowieka są zaledwie kilkoma przykładami nieuchronności zmian. Amerykański psychiatra Milton Erickson spuentował to zwięźle: zmiana jest nieunikniona. Nastąpi i tak, niezależnie od naszego osobistego poglądu na sprawy. Mając na uwadze taki punkt widzenia, cena, jaką płaci się za usilne podtrzymywanie status quo, może być bardzo wysoka. Edward Deming, guru zarządzania jakością, nieco przerysowuje to zagrożenie, twierdząc, że nikogo nie można zmusić do zmiany, przetrwanie nie jest obowiązkowe.
Opór przed zmianą
Z jakiego powodu w artykule na temat podejścia coachingowego w audycie i kontroli tyle miejsca autor poświęca zmianie? Otóż, gdybyśmy bliżej przyjrzeli się istocie pracy osób wykonujących wspomniane profesje, moglibyśmy postawić tezę, że tworzą oni grupę tak zwanych agentów zmiany. W tym momencie dochodzimy do sedna sprawy, do istotnego problemu, jaki się przed nimi jawi.
Nie jest niczym odkrywczym, że do sprawnego osiągania celów absolutnie niezbędne jest pozyskiwanie informacji zwrotnej o postępach, o jakości, o pożytecznym wykorzystywaniu zasobów i ewentualnych zagrożeniach. Kontrola i audyt stanowią bez wątpienia odpowiednie narzędzia. Z jednej strony audytor, zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny, przecież tylko sprawdza, weryfikuje, czasami doradza i nie powinno być w tym nic złego – to potrzebna i pożyteczna praca. Jednak, kiedy w piękny, słoneczny poranek, gdzieś w przyjemnie urządzonym biurze zadzwoni telefon z informacją, że planujemy wizytę, większość klientów odczuje co najmniej dziwny niepokój. Część z nich przy pierwszej nadarzającej się okazji wyjaśni, jak bardzo cieszy się ze spotkania i ile korzyści z niego odniesie. Ta sielanka trwa zazwyczaj do czasu. Do chwili, kiedy zakomunikujemy nasze obserwacje i związaną z nimi potrzebę korekty, usprawnienia, zmiany. Wtedy pojawia się opór przed zmianą.
W praktyce kontrolersko-audytowej można natrafić na co najmniej dwie taktyki ujawniania się oporu. Pierwsza to opór jawny i aktywny, wyraźny sprzeciw od samego początku. Posiada to swoje zalety. Sytuacja jest wtedy do pewnego stopnia komfortowa. Wiemy, czego się spodziewać i wymaga to od nas dobrego przygotowania i uzasadnienia formułowanych zaleceń lub wniosków, czyli propozycji zmiany. Mogą być one wprawdzie podważane, lecz pojawia się też szanse, że taka otwarta postawa klienta doprowadzi, wprawdzie do szorstkiej, niemniej jednak merytorycznej współpracy i wypracowania wartościowych rozwiązań.
Drugie podejście to opór utajony i bierny. Klient nie kwestionuje przedstawianych mu ustaleń, z niektórymi nawet pozornie się zgadza. Zadanie przebiega bez zakłóceń, a relacja pozostaje zadowalająca do samego końca zadania. Kiedy jednak po kilku miesiącach sprawdzimy postępy realizacji rekomendacji, okaże się, że postulowane przez nas zmiany albo mają charakter powierzchowny albo w ogóle nie nastąpiły. A my mamy wrażenie, że wracamy do punktu wyjścia.
Opór klientów przed zmianą nie pozostaje obojętny dla osób wykonujących zawód audytora lub kontrolera. Brak spodziewanych efektów pracy może zrodzić frustrację, a nawet prowadzić do wypalenia zawodowego. Szczególnie wówczas, kiedy okazuje się, że stajemy się agentami zmiany, do której w rzeczywistości nie dochodzi.
Jeżeli więc uznać rację Einsteina, iż nie można rozwiązać problemów sposobem myślenia, który doprowadził do ich powstania, jak zmienić nasze własne podejście, aby ograniczyć ryzyko pojawienie się u klienta oporu przed zmianą? Sytuacji takich wyeliminować się nie da, niemniej jednak interesującą propozycję stanowi wykorzystanie niektórych elementów podejścia opartego na metodach pracy coachingowej.
Podejście coachingowe
Czym jest sam coaching? Pomimo obco brzmiącej nazwy, niczym nowym. Jego początków upatruje się w okresie rozkwitu greckiej filozofii antycznej, a szczególnie w metodach praktykowanych przez Sokratesa. Ten znany myśliciel, pomimo uznanego autorytetu prowokował swoich uczniów poprzez zadawanie pytań, przewrotnie twierdząc, że sam nie może ich niczego nauczyć.
Współcześnie, zgodnie ze stanowiskiem International Coach Federation, organizacji zrzeszającej i certyfikującej coachów z całego świata, jest on partnerską współpracą z klientami w prowokującym do myślenia i kreatywnym procesie, który inspiruje ich do maksymalizacji osobistego i zawodowego potencjału. John Whitmore, jeden z największych autorytetów w dziedzinie coachingu, uważał, że coaching to odblokowanie potencjału osoby w celu maksymalizacji jej dokonań. Jest raczej pomaganiem w uczeniu się niż nauczaniem. Cele coachingu obejmują w szczególności:
Ponieważ coach towarzyszy zmianie klienta, narażony jest na ryzyko oporu w stopniu nie mniejszym niż audytor lub kontroler. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że tam, gdzie kończy się kontrola i audyt, pojawia się przestrzeń do pracy coacha, który będzie wspierał realizację zaleceń, rekomendacji, czy tez wniosków.
W jaki więc sposób coach radzi sobie z takimi sytuacjami i czego my audytorzy i kontrolerzy moglibyśmy się nauczyć? Odpowiedzi upatrywać należy w tak zwanych kluczowych kompetencjach coacha, do których zalicza się:
Ustalanie zasad współpracy oznacza zapewnienie zgodności z zasadami etycznymi i standardami zawodowymi oraz zawarcie mniej lub bardziej formalnego kontraktu. W praktyce umiejętności te będą sprowadzały się między innymi do ustalenia reguł i warunków organizacyjnych przebiegu współpracy, celów procesu coachingowego, wzajemnych praw i obowiązków klienta i coacha, ale również konsekwencji nieprzestrzegania przyjętych ustaleń i okoliczności zakończenia współpracy. Jest to ważny moment, kiedy określone zostają ramy współdziałania i buduje się w kliencie poczucie, że nawiązuje kontakt z profesjonalistą. Etap ten stwarza przestrzeń dla kolejnej kompetencji.
Umiejętność współtworzenie relacji polega na budowaniu zaufania i poczucia bezpieczeństwa, że cele klienta zostaną osiągnięte dzięki podejściu coachingowemu. Coach poprzez swoje otwarte nastawienie demonstruje, że podstawą współpracy jest szacunek i skupienie na potrzebach, a przede wszystkim celu klienta. Posiadając profesjonalny warsztat oraz szeroki wachlarz technik i narzędzi, opartych na zrozumieniu dynamiki procesów zmiany, coach elastycznie dostosowuje swój styl pracy do oczekiwań i możliwości klienta. Efektem tej kompetencji powinna być świadomość klienta, że coach działa w jego działa w interesie, co z kolei otwiera pole kolejnej kompetencji.
O ile być może, dotychczas przedstawione kompetencje nie wyróżniają podejścia coachingowego w jakiś szczególny sposób, o tyle efektywne komunikowanie się jest produktem eksportowym. Coach to ekspert w zadawaniu pytań i wsłuchiwaniu się w odpowiedzi. Aktywne słuchanie polega na skupieniu się i na tym, co klient mówi i co pomija. Aktywne słuchanie wiąże się zadawaniem pytań sięgających sedna, czyli takich, które odkrywają informacje potrzebne do uzyskania maksymalnego efektu. Efektywne komunikowanie się to także stosowanie języka odpowiedniego dla stylu komunikacji klienta, czyli takiego, który ma na niego najsilniejszy wpływ.
Coaching to jednak nie tylko prowadzenie rozmowy w dobrym klimacie. To przede wszystkim zoperacjonalizowane realizowanie celów, którymi mogą być zalecenie i wnioski z audytów i kontroli. Z tego względu, ważną umiejętnością coacha jest wspieranie procesu uczenia się i osiągania rezultatów, a więc zarządzania zmianą. Jest to możliwe poprzez pomoc w projektowaniu przez klienta konkretnych działań, budowaniu planów i harmonogramów oraz zarządzaniu postępami w drodze do celu. Miarą skuteczności coachingu jest to, co dzieje się między spotkaniami. Jeżeli zmiany nie następują w realnym świecie, oznacza, że istnieje opór przed zmianą, którym należy się zająć w pierwszej kolejności.
W pigułce
W jaki sposób audytorzy i kontrolerzy mogą skorzystać z podejścia coachingowego na co dzień? Po pierwsze to stosowanie zasady: bądź twardy dla sprawy, a miękki dla ludzi, oznaczającej konsekwencje w działaniu, przy poszanowaniu partnera i jego punktu widzenia. Reguła ta będzie prosta do wdrożenia, jeżeli skorzystamy z zasad propagowanych przez amerykańskiego psychiatrę Miltona Ericksona, który wychodził z założenia, że:
W końcu, jeżeli nawet jesteśmy już w konflikcie to znaczy tyle, że jeszcze coś obie strony łączy. Prezentujemy różne stanowiska i być może mamy odmienne interesy, ale wartość, z powodu której powstał konflikt, pozostaje póki co wspólna i to ona stanowi fundament dalszej współpracy.
Być może niektóre z przedstawionych założeń, na pierwszy rzut oka będą trudne do przyjęcia, może ktoś uzna, iż są naiwne. Jednak praktyka pracy z ludźmi pokazuje, że umiejętność dostrzegania u innych silnych stron, choć sprzyja efektywności działania, jest nadal towarem deficytowym. Czasami sama zmiana nastawienia tworzy klimat, w którym współpraca będzie przebiegała nie tylko w miłej atmosferze, ale przede wszystkim jej wyniki przyniosą oczekiwaną satysfakcję.
Przecież nie można rozwiązać problemu sposobem myślenia, który doprowadził do jego powstania.
Źródła i literatura:
KSZTAŁCENIE USTAWICZNE
WYDANIA PAPIEROWE
przejdź na górę strony