We wtorek 26 kwietnia zakończyła obrady VI Konferencja Kontroli Zarządczej zorganizowana przez Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej, pod merytorycznym patronatem ACFE Polska.
O ile poprzednie edycje Konferencji skupiały się na podsumowaniu bieżącego stanu realizacji ustawy, sukcesach i porażkach wdrażania standardów kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych, o tyle tegoroczna edycja pozwoliła bliżej przyjrzeć się i przedyskutować zagadnienia związane z zapobieganiem i zwalczaniem nadużyć, oszustw i korupcji w organizacjach publicznych.
Kontrola zarządcza jako system ma wbudowane narzędzia pozwalające zarówno na prewencję jak i wykrywanie nieprawidłowości w organizacji i w tym kontekście uczestnicy spotkania próbowali odpowiedzieć na zasadnicze pytanie: na ile te narzędzia są skuteczne i co należy zrobić, by je stale doskonalić?

Praktycznie w każdym wystąpieniu podkreślano rolę edukacji w zwalczaniu nieuczciwości we wszelkich jej przejawach, przy czym nacisk kładziono na jednoczesne szkolenie umiejętności rozpoznawania i badania symptomów nieuczciwości i na kształtowanie właściwych postaw etycznych. Zaznaczano przy tym, że nie może to być jednorazowa akcja, lecz permanentne doskonalenie, obejmujące wszystkich pracowników.

O tym, jak ważną rolę w uczciwym wypełnianiu obowiązków pełni „przykład z góry” nie trzeba było nikogo przekonywać, jednak co do metod zwalczania i karania nieuczciwości zarządzających i demoralizacji spowodowanej ich nieetycznym działaniem były pewne różnice zdań. W dyskusjach uczestnicy zwracali uwagę na brak precyzji uregulowań prawnych – niedoskonałe definicje lub ich brak w przepisach oraz niewspółmiernie niskie kary za udowodnione przestępstwa, które nie dyscyplinują mimo swojej nieuchronności. Oczywiście nie znaczy to, że ktokolwiek chciałby przywrócenia stosowanej w Polsce jeszcze w połowie XX w. kary śmierci za przestępstwa gospodarcze czy funkcjonującego w dwudziestoleciu międzywojennym najwyższego wymiaru kary za urzędniczą korupcję, albo wprowadzenia anegdotycznie przytoczonego prawa Dariusza, króla Medów i Persów, który pozbawiał życia przekupnego sędziego, a zdjętą z niego skórą pokrywał fotel sędziowski ku przestrodze. Jednak w zaostrzeniu kar, szczególnie w stosunku do osób zajmujących kierownicze stanowiska, znaczna część uczestników Konferencji upatruje efektywniejszego zwalczania przestępstw i korupcji.

Nieprecyzyjne, niejasne przepisy, prawne luki i pewna dowolność interpretacji różnego rodzaju uregulowań stanowią, zdaniem uczestników Konferencji, bezpośrednią przyczynę licznych nadużyć w zamówieniach publicznych, a popełniają je zarówno zamawiający jak i wykonawcy. Zmowa przedstawicieli zamawiającego z wykonawcą bardzo utrudnia, ale nie czyni niemożliwym wykrycie nieprawidłowości. Ale tylko odpowiednio przygotowane służby kontrolne będą w stanie pokrzyżować im plany.
Zamówienia publiczne to pewien pieniądz, dlatego jest tak łakomym kąskiem dla nieuczciwych wykonawców. Czasem przekłamanie lub brak dokładnych informacji na temat podmiotu przystępującego do przetargu uniemożliwia wykluczenie go z postępowania. Zebranie pełnego dossier jest procesem czasochłonnym i kosztownym, dlatego zdarza się, że postępowanie wygrywa niewłaściwa firma. Zamawiający, który chce mieć pewność, że wykonawca spełnia wszelkie wymagania, może skorzystać z usług wywiadowni gospodarczych. Uczestnicy mogli zapoznać się z możliwościami, jakie daje raport sporządzony przez wyspecjalizowaną firmę, przekonali się, że zidentyfikowanie, zweryfikowanie, prześwietlenie podmiotu i osób z nim związanych pozwoli uniknąć ryzyka wyboru nieodpowiedniego oferenta.

Prawo zamówień publicznych, pomijając jego niedoskonałości, jest sporym obciążeniem i często zagrożeniem dla inwestycji specjalnego przeznaczenia, szczególnie w przypadku infrastruktury krytycznej. Niebezpieczeństwo sporządzenia nieprecyzyjnej Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia (SIWZ), unieważnienia postępowania przetargowego i ponowne przeprowadzenie przetargu po doprecyzowaniu SIWZ, niebezpieczeństwo niedoszacowania lub przeszacowania inwestycji jej opóźnienia czy wykonania niezgodnie z ustalonymi warunkami mogą negatywnie wpłynąć na bezpieczeństwo i możliwości obronne państwa. Dlatego też pilnego przemyślenia wymaga możliwość wyjęcia pewnych działań w tym zakresie spod PZP.

„Zaszyte” w kontroli zarządczej mechanizmy obronne działać będą tylko wówczas, gdy system zostanie prawidłowo wdrożony. Osoby za to odpowiedzialne muszą zrozumieć, jak powiedział jeden z gości Konferencji, że Standardy KZ to nie wzorce z Sevres, lecz wzorce wymagające wypełnienia treścią jednostki, w której są wprowadzane. Działanie  na zasadzie: robię to, aby nie mieć problemów, powoduje, że w danej jednostce kontrola zarządcza funkcjonuje sama dla siebie. Najnowsze sprawozdanie Krajowej Rady RIO przedstawia smutną prawdę – samorządy nie radzą sobie z kontrolą zarządczą i wdrażają rozwiązania „półkowe”, produkując przy tym masę niepotrzebnych i do niczego nieprzydatnych dokumentów. A - jak w wystąpieniach i dyskusjach podkreślano - prawidłowo funkcjonująca kontrola zarządcza minimalizuje ryzyko nadużyć i korupcji w jednostce. Audyt wewnętrzny, prowadzony przez właściwie przygotowane do niezbędnych działań osoby, ze względu na zakres i charakter zadań odegrać może istotną rolę w przeciwdziałaniu fraudom.
Z poprzednich Konferencji wiemy, że jest wiele jednostek, które wzorowo wdrożyły kontrolę zarządczą i znakomicie na tym wyszły. Większość z nich, tworząc czy ulepszając swoje struktury, wzięło pod uwagę fakt, że osoby nieuczciwe doskonale wiedzą, jak funkcjonują jednostki do zwalczania nadużyć, służby związane z wykrywaniem korupcji i wyłudzeń oraz organy ścigania, że mają wsparcie prawników, byłych pracowników oraz specjalistów różnych branż. Ich kierownicy mają świadomość, że korupcja i nadużycia nie zmalały, tylko łapownictwo zeszło głębiej do podziemia.
W wystąpieniach podkreślano, że dzisiaj raczej nie wręcza się koperty, ale fakturę czy rachunek za fikcyjne usługi, nie przyjmuje się pliku banknotów, lecz jedzie na bardzo drogie zagraniczne wakacje z fikcyjną agendą konferencji naukowej czy służbowych spotkań. Kiedyś „prawdziwa korupcja” oznaczała korupcję urzędniczą. Łapówkę dawało się za wydaną po myśli decyzję administracyjną, przyznanie koncesji itp. Dzisiaj często mamy do czynienia także z korupcją pomiędzy firmami. Oczywiście można się przed nią bronić, tworząc w organizacji komórki compliance, działy antyfraudowe, egzekwując postanowienia kodeksów etycznych, monitorując i edukując. Ale bez pewnych uregulowań ze strony państwa ta obrona nie będzie tak skuteczna, jak mogłaby być, gdyby – jak zaproponował jeden z prelegentów - wprowadzić, np. „Red alert”, czyli jeden telefon/email dla ofiar oszustw, zapewnić prawną ochronę whistleblowerów czy nagradzać zgłaszających nadużycia (ulgi podatkowe lub nagrody finansowe).
Rozważaniom poddano także problem człowieka, najistotniejszego, ale i najsłabszego ogniwa każdego systemu, bo nie dość, że obarczonego ryzykiem zwykłego błędu, to i celowego działania, niezgodnego z prawem czy dobrymi obyczajami.
Jak podkreślano, to przecież ludzie muszą wykonać działania zapewniające realizację celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. Jeśli jednak procedury, instrukcje, itp., będą od nich ważniejsze, system nie będzie traktował ich podmiotowo, pokusa nieuczciwych zachowań niewątpliwie będzie rosła. Standardy Kontroli Zarządczej prawidłowo wdrożone pozwalają utrzymać równowagę między systemem a człowiekiem. Jeśli wszyscy pracownicy są  świadomi wartości etycznych przyjętych w jednostce, a osoby zarządzające promują ich przestrzeganie, dając dobry przykład codziennym postępowaniem i podejmowanymi decyzjami, minimalizuje się ryzyko niewłaściwego postępowania (standard A1).
Tylko wtedy, gdy osoby zarządzające posiadają wiedzę, umiejętności i doświadczenie pozwalające skutecznie i efektywnie wypełniać powierzone zadania, a proces zatrudniania prowadzony jest w sposób zapewniający wybór najlepszego kandydata na każde stanowisko, pracownicy będą wykorzystywać cały swój potencjał i rozwijać kompetencje zawodowe. (standard A2).
Tylko jasno określone i zrozumiale zakomunikowane cele i zadania mają szansę na realizację, ale poziom i jakość działań muszą być monitorowane i oceniane.
Bez zwyczajnej codziennej grzeczności i pewnych „odświętnych” działań nie da się zbudować wspólnoty, która chciałaby funkcjonować w ogólnie przyjętych warunkach, przestrzegać i pilnować powszechnego respektowania obowiązujących norm i współdziałać przy optymalizacji realizacji celów i zadań.

Zarówno z dyskusji jak i kuluarowych rozmów uczestników VI Konferencji Kontroli Zarządczej wynika, że systemowe rozwiązania, komórki kontrolne zatrudniające najlepiej przygotowanych do pracy biegłych do spraw przestępstw i nadużyć gospodarczych, rozumiejących oszukańcze transakcje finansowe, prawne  elementy nadużyć, koncepcje kryminologiczne i posiadających zdolności wykrywcze, nie zapobiegną nadużyciom i korupcji, jeśli pracownicy obojętni będą na to, co w ich organizacji się dzieje, jeśli nie będzie im zależało, czy osiąga ona cele czy nie.
Najlepszą obroną przed nadużyciami i korupcją jest powszechna akceptacja dla całego systemu zbudowanego w organizacji według standardów harmonijnie łączących potrzeby i cele jednostki i jej pracowników, z „przykładnym” kierownictwem na czele